Malgré l’essor des ventes en ligne, avoir une force de vente itinérante reste la norme dans de nombreuses industries. Mais la prospection physique engendre des coûts importants. C’est pourquoi les entreprises sont amenées à organiser le territoire qu’elles couvrent en secteurs distincts, de manière à favoriser la rentabilité globale des opérations commerciales.
Sidely vous emmène aujourd’hui à la découverte des fondamentaux d’une sectorisation commerciale optimisée.
Au programme : un tour des concepts clés à maîtriser, un focus sur la vente en BtoB, et enfin une liste de 10 pratiques clés dédiées aux marques qui passent par la grande distribution.
La sectorisation commerciale fait référence à la division d'une région géographique en secteurs spécifiques dans le but de faciliter la gestion et la mise en œuvre des activités commerciales d’une entreprise.
L’objectif est d’optimiser la stratégie de vente, de marketing et de distribution. En effet, la sectorisation commerciale permet de mieux cibler les clients et d'ajuster les ressources et les efforts en fonction des caractéristiques spécifiques de chaque secteur. Un découpage intelligent des secteurs permet en effet d’optimiser les plans de tournées commerciales, afin d’augmenter le chiffre d’affaires et la rentabilité.
Selon ce principe, chaque commercial travaille les prospects et clients d’une zone géographique dont il a l’exclusivité.
Au-delà de la rentabilité, un découpage réfléchi permet de cadrer les actions et d’éviter la dispersion des commerciaux. Les entreprises s’assurent ainsi que le marché est correctement couvert et coordonne sa stratégie d’expansion ou de défense de parts de marchés à l’échelle des territoires.
Une sectorisation commerciale optimisée doit donc contribuer à plusieurs objectifs :
Les critères de sectorisation commerciale peuvent varier en fonction de l’activité de l'entreprise, mais ils incluent souvent des facteurs tels que :
Les entreprises qui vendent en BtoB utilisent des caractéristiques économiques relatives aux sociétés :
Par ailleurs, atteindre un niveau de granularité plus fin requiert généralement de constituer des segments, tels que :
La sectorisation commerciale et la segmentation commerciale (ou marketing) sont donc deux concepts distincts, bien qu’étroitement liés :
Une sectorisation commerciale n’est jamais gravée dans le marbre. De nombreux événements vont justifier sa révision, à commencer par l’évolution de la stratégie commerciale elle-même. De nouveaux objectifs entraînent la plupart du temps des remaniements sur le terrain. L’évolution de la force de vente amène à son tour des changements inévitables et souvent bénéfiques. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles les chefs de secteurs en grande distribution évoluent généralement de manière assez rapide.
Cependant, dans d’autres industries il est fréquent que les commerciaux itinérants s’épuisent sur leur secteur après un certain temps. Ils peuvent avoir besoin de nouveaux défis, ou sont arrivés au bout de la route avec certains prospects qu’ils n’ont jamais réussi à convaincre. La réorganisation des secteurs commerciaux peut ainsi apporter un bon coup de fraîcheur aux vendeurs, mais aussi aux prospects eux-mêmes, qui n’ont pas toujours le feeling idéal avec le vendeur qui leur a été assigné.
⚠️ L'inverse est aussi très fréquent : certains contrats sont intimement liés à la relation entre le commercial et le client. Attention à bien évaluer l’impact des changements de zones !
Le découpage d’un territoire en potentiels de vente équitables peut être problématique pour les entreprises. Les difficultés les plus fréquentes sont les suivantes.
- Étendue géographique : la taille variable des secteurs peut constituer un problème épineux : une zone géographique trop restreinte peut frustrer le vendeur itinérant, qui aura vite le sentiment d’avoir fait le tour des cibles intéressantes sur son territoire. À contrario, donner un secteur “trop” étendu à un commercial est le meilleur moyen qu’il s’éparpille au quotidien. Pire, un vivier très important peut réduire la valeur des prospects à ses yeux. Il faut donc limiter le nombre de cibles afin que vos commerciaux prennent conscience que le vivier n’est pas infini et qu’il ne faut prendre aucune vente à la légère.
- Données et critères pris en compte : la sectorisation efficace repose souvent sur des données précises et à jour, et de nombreuses entreprises disposent de bases de données commerciales insuffisantes. La détermination des critères de sectorisation est également une question complexe. Il vous faudra parfois scorer ou pondérer vos critères afin de les prioriser.
- Cohérence de l’action commerciale : est également recommandé de bien placer le curseur entre la stratégie globale qui s’applique à tous et la personnalisation qui permet d’adapter les tactiques en local.
- Collaboration : définir une sectorisation commerciale optimale implique souvent une coordination étroite entre différents départements de l'entreprise, tels que le marketing, les ventes, et la gestion des opérations.
Organiser ses prospects ou ses clients en groupes de cibles distincts revêt une dimension particulière lorsqu’on vend aux entreprises (Business To Business).
En effet, aux disparités de revenu s’ajoute le critère fondamental de la prise de décisions. Par exemple, si vous ciblez les entreprises de taille intermédiaire (ETI), sachez que près de 40% des sièges sociaux se trouvent en Ile-De-France ! La région Auvergne Rhône-Alpes arrive en deuxième position (13%).
Par ailleurs, si seulement 287 sociétés étaient considérées comme des grandes entreprises en 2015, leur effectif représentait presque 4 millions de personnes, soit un effectif supérieur à celui des micro-entreprises !
Pour toutes ces raisons, les entreprises évitent généralement de réaliser un partage territorial de type 1 commercial = 1 département. Les disparités structurelles amènent en effet la plupart des entreprises à découper les territoires selon leurs potentiels de ventes respectifs.
Or, la taille et le type d’entreprises ciblées ont un impact sur le cycle de vente. Il est généralement plus long de vendre un accord cadre à un groupe que de faire valider un achat à un client indépendant.
Par exemple, l’univers de la grande distribution se divise en deux catégories d’acteurs : les intégrés et les indépendants. Les premiers appliquent la politique groupe, les seconds disposent d’une relative autonomie quant au choix des fournisseurs à référencer.
Autrement dit, le référencement auprès des intégrés tels que Carrefour ou Auchan suppose que vous négociez avec des centrales d’achats, alors que pour vendre vos produits aux indépendants comme Intermarché ou Leclerc, il vous faudra convaincre les directeurs de chaque point de vente en direct, même si vous êtes proposé dans l’assortiment enseigne.
Selon la cible que vous visez et son maillage territorial, il vous faudra donc recruter des profils différents :
Votre marque souhaite développer son réseau de distribution ? Voici les 10 clés à intégrer à votre réflexion pour pouvoir aboutir à la meilleure sectorisation commerciale :
Les objectifs commerciaux permettent de décider comment prospecter son territoire : une marque qui veut améliorer ses parts de marchés dans une enseigne et une autre qui souhaite augmenter son taux de détention vont organiser leur prospection de manières totalement différentes, et leurs sectorisations commerciales seront le reflèt de leurs stratégie commerciale et marketing.
Pour une marque nationale, le recours aux données panélistes est souvent inévitable. Ces acteurs apportent une analyse approfondie des tendances du marché, de la concurrence, mais aussi des habitudes d'achat, de la localisation géographique, la taille des magasins, les canaux de distribution spécifiques, etc.
Définissez le(s) réseau(x) prioritaire(s), intégrés ou indépendants : organisation des ressources commerciales et de la prospection va différer selon que la prise de décision est centralisée (centrales d’achat et enseignes) ou partiellement déléguée (indépendants). Ces stratégies distinctes peuvent aussi impacter le recrutement des sales.
Utilisez un CRM qui intègre les données structurelles telles que la notion de décision (siège, établissement etc.) et la ramification groupe ou enseigne etc. Vos chefs de secteurs doivent être conscients des enjeux d’un bon “remplissage” du CRM : la donnée est au cœur de la sectorisation commerciale.
Ce CRM doit également intégrer un planificateur de tournées commerciales : la représentation graphique des secteurs géographiques peut être trompeuse, et vos commerciaux ne se déplacent pas à vol d’oiseau ! Ici, c’est la technologie qui va permettre d’optimiser le coût par déplacement ou le ratio CA / Coût de prospection.
Sachez apprécier l’importance des secteurs géographiques selon la performance des entreprises qui y sont implantées. Pour évaluer la qualité de votre réseau à l’échelle des territoires, deux indicateurs stratégiques sont à votre disposition : la DN et la DV.
Cet ensemble de points de ventes cruciaux pour le développement de votre marque peut faire l'objet d’une intensité commerciale particulière (fréquence des visites, empilement des objectifs etc.).
Un bon scoring client permet d'évaluer l’importance de chaque compte client dans votre stratégie commerciale. Ainsi, certains comptes peuvent être visités moins souvent, et parfois un point téléphonique peut suffir pour valider les commandes. Mais attention à ne pas abandonner le terrain à vos concurrents. Si espacées soient les visites, celles-ci doivent permettre un état des lieux complet (relevés de linéaires, nombre de facings, merchandising, concurrence etc.).
Intégrez la dimension logistique à votre sectorisation : une marque nationale peut être confrontée à des coûts et délais de livraison qui varient fortement en fonction de la localisation des points de ventes. Il est important d’adapter la sectorisation de manière à préserver les marges, mais aussi à garantir la bonne exécution des contrats de distribution. Pour des entreprises en développement qui souhaitent éviter de surdimensionner leurs ressources, il faut envisager les partenariats : avez-vous pensé au shop in shop pour gagner une représentation à moindre frais sur certains secteurs ? Quid d’une force de vente supplétive pour vous développer tout en limitant l’engagement financier ?
Mettez en place des indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer l'efficacité de votre sectorisation commerciale. Surveillez régulièrement les résultats, recueillez les commentaires des distributeurs et des consommateurs, et ajustez votre stratégie en conséquence.
Le volume de vente reflète toujours l’état de motivation de vos commerciaux itinérants. Et ceux-ci accordent énormément d’importance à la notion de mérite et d’équité managériale. Il est donc extrêmement important d’expliquer pourquoi et comment vous avez décidé de répartir les groupes de cibles. Cette communication exceptionnelle mérite au moins une réunion de groupe - voir un événement s’il s’agit d’un changement majeur dans la vie de l’entreprise - mais également dans certains cas des entretiens individuels. Voici une mise en situation qui illustre ce principe.
💡 Sectorisation et motivation des commerciaux
Prenons un exemple qui montre l’importance du lien entre sectorisation commerciale et motivation.
Fabien, commercial dans le 92, a accompagné la croissance de votre marque depuis son lancement il y a six ans. Il n’a jamais caché son objectif de se voir confier les grands-comptes de la région Ile-De-France, mais, de peur de le démotiver, vous n’avez jamais vraiment pris position sur la question.
Mais cette année, vos objectifs de développement sont clairs, et vous avez décidé de recruter un directeur régional qui prendra en charge les comptes clés de la région Ile-De-France. Cette situation est une bombe à retardement. Pour la désamorcer, il va falloir trouver comment échanger avec Fabien pour que sa motivation n’en fasse pas les frais : quel nouvel horizon pour lui ?
Pour commencer, vous arrêtez d’éviter la conversation, et vous dites clairement à Fabien que son profil ne correspond pas au suivi des comptes clés. En revanche, Fabien ayant de très bons résultats sur son secteur, vous décidez de lui confier les moyens comptes, et entérinez de plus une prime exceptionnelle sur son objectif annuel.
Au final, vous faites comprendre à Fabien la valeur qu’il a dans l’organisation, et lui confiez un rôle sur mesure et aligné aux objectifs de l’entreprise. Enfin, un Fabien qui se sent valorisé vendra beaucoup plus !
Tout le monde est gagnant !
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