Trotz des Aufschwungs des Online-Verkaufs ist ein Außendienst in vielen Branchen immer noch die Norm. Doch die physische Kundenakquise ist mit erheblichen Kosten verbunden. Deshalb müssen Unternehmen das Gebiet, das sie abdecken, in einzelne Sektoren unterteilen, um die Gesamtrentabilität der Verkaufsaktivitäten zu fördern.
Sidely nimmt Sie heute mit auf eine Entdeckungsreise zu den Grundlagen einer optimierten Geschäftssegmentierung.
Auf dem Programm stehen ein Überblick über die wichtigsten Konzepte, die es zu beherrschen gilt, ein Fokus auf den Verkauf im B2B-Bereich und schließlich eine Liste von 10 Schlüsselpraktiken, die Marken gewidmet sind, die über den Großhandel vertrieben werden.
Die geschäftliche Sektorisierung bezieht sich auf die Unterteilung einer geografischen Region in bestimmte Sektoren mit dem Ziel, die Verwaltung und Durchführung der geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens zu erleichtern.
Ziel ist es, die Verkaufs-, Marketing- und Vertriebsstrategie zu optimieren. Denn die kommerzielle Sektorisierung ermöglicht eine bessere Kundenansprache und die Anpassung der Ressourcen und Anstrengungen an die spezifischen Merkmale jedes Sektors. Eine intelligente Aufteilung der Sektoren ermöglicht es nämlich, die Pläne für die Verkaufstouren zu optimieren, um den Umsatz und die Rentabilität zu steigern.
Nach diesem Prinzip bearbeitet jeder Vertriebsmitarbeiter Interessenten und Kunden in einem geografischen Gebiet, für das er die Exklusivrechte besitzt.
Abgesehen von der Rentabilität ermöglicht eine durchdachte Aufteilung, die Aktionen in einen Rahmen zu fassen und die Verzettelung der Vertriebsmitarbeiter zu vermeiden. Die Unternehmen stellen so sicher, dass der Markt angemessen abgedeckt ist, und koordinieren ihre Strategie zur Expansion oder Verteidigung von Marktanteilen auf Gebietsebene.
Eine optimierte kommerzielle Sektorisierung muss daher zu mehreren Zielen beitragen:
Die Kriterien für die Geschäftssegmentierung können je nach Geschäftstätigkeit des Unternehmens variieren, umfassen aber häufig Faktoren wie :
Unternehmen, die im B2B-Bereich verkaufen, nutzen firmenbezogene Wirtschaftsmerkmale :
Andererseits erfordert das Erreichen einer feineren Granularitätsebene in der Regel die Bildung von Segmenten, wie :
Die Geschäftssegmentierung und die Geschäfts- (oder Marketing-) Segmentierung sind daher zwei unterschiedliche, wenn auch eng miteinander verbundene Konzepte:
Eine Geschäftssektorisierung ist nie in Stein gemeißelt. Es gibt viele Gründe, die eine Überprüfung rechtfertigen, angefangen bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie selbst. Neue Ziele führen meist zu einer Neuausrichtung des Geschäftsbereichs. Die Entwicklung der Vertriebsmannschaft führt ihrerseits zu unvermeidlichen und oft vorteilhaften Veränderungen. Dies ist auch einer der Gründe, warum sich Bereichsleiter im Einzelhandel in der Regel schnell weiterentwickeln.
In anderen Branchen ist es jedoch üblich, dass Außendienstmitarbeiter in ihrem Gebiet nach einer gewissen Zeit ausbrennen. Sie brauchen vielleicht neue Herausforderungen oder sind mit einigen Interessenten, die sie nie überzeugen konnten, am Ende der Straße angelangt. Eine Neuorganisation der Verkaufsgebiete kann daher nicht nur den Verkäufern einen ordentlichen Frischekick verschaffen, sondern auch den Interessenten selbst, die nicht immer das ideale Gefühl für den ihnen zugewiesenen Verkäufer haben.
⚠️ Auch das Gegenteil ist häufig der Fall: Manche Verträge sind eng mit der Beziehung zwischen Vertriebsmitarbeiter und Kunde verknüpft. Achten Sie darauf, die Auswirkungen von Zonenwechseln richtig einzuschätzen!
Die Aufteilung eines Gebiets in Fair-Trade-Verkaufspotenziale kann für Unternehmen problematisch sein. Die häufigsten Schwierigkeiten sind folgende.
- Geografische Reichweite: Die unterschiedliche Größe von Gebieten kann ein heikles Problem darstellen: Ein zu kleines Gebiet kann den Außendienstmitarbeiter frustrieren, da er schnell das Gefühl hat, alle interessanten Ziele in seinem Gebiet abgeklappert zu haben. Umgekehrt ist ein "zu großes" Gebiet für einen Vertriebsmitarbeiter die beste Voraussetzung dafür, dass er sich im Alltag verzettelt. Schlimmer noch, ein sehr großer Pool kann den Wert der potenziellen Kunden für ihn mindern. Begrenzen Sie also die Anzahl der Zielgruppen, damit sich Ihre Vertriebsmitarbeiter bewusst werden, dass der Pool nicht unendlich groß ist und dass sie keinen Verkauf auf die leichte Schulter nehmen sollten.
- Berücksichtigte Daten und Kriterien: Eine effektive Sektorisierung beruht oft auf genauen und aktuellen Daten, und viele Unternehmen verfügen über unzureichende Geschäftsdatenbanken. Die Festlegung der Kriterien für die Sektorisierung ist ebenfalls ein komplexes Thema. Manchmal werden Sie Ihre Kriterien scoren oder gewichten müssen, um sie zu priorisieren.
- Kohärenz der Verkaufsaktionen: Es wird auch empfohlen, den Cursor zwischen der globalen Strategie, die für alle gilt, und der Personalisierung, die es ermöglicht, die Taktiken lokal anzupassen, richtig zu platzieren.
- Zusammenarbeit: Die Festlegung einer optimalen Geschäftssegmentierung bedeutet häufig eine enge Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, z. B. Marketing, Vertrieb und Betriebsmanagement.
Die Einteilung von Interessenten oder Kunden in unterschiedliche Zielgruppen hat eine besondere Dimension, wenn man an Unternehmen (Business To Business) verkauft.
Denn zu den Einkommensunterschieden kommt noch das grundlegende Kriterium der Entscheidungsfindung hinzu. Wenn Sie beispielsweise auf mittelgroße Unternehmen (Midcap-Unternehmen) abzielen, sollten Sie wissen, dass sich fast 40 % der Firmensitze in der Region Ile-De-France befinden! An zweiter Stelle steht die Region Auvergne Rhône-Alpes (13 %).
Außerdem wurden 2015 zwar nur 287 Unternehmen als Großunternehmen eingestuft, doch ihre Belegschaft umfasste fast 4 Millionen Menschen - mehr als die von Kleinstunternehmen!
Aus diesen Gründen vermeiden es die Unternehmen in der Regel, eine Gebietsaufteilung nach dem Muster 1 Vertriebsmitarbeiter = 1 Departement vorzunehmen. Die strukturellen Unterschiede führen dazu, dass die meisten Unternehmen die Gebiete nach ihrem jeweiligen Absatzpotenzial aufteilen.
Die Größe und die Art der Zielunternehmen wirken sich jedoch auf den Verkaufszyklus aus. Der Verkauf einer Rahmenvereinbarung an einen Konzern dauert in der Regel länger als die Bestätigung eines Kaufs durch einen unabhängigen Kunden.
Beispielsweise teilt sich das Universum der großen Einzelhandelsunternehmen in zwei Kategorien von Akteuren auf: die integrierten und die unabhängigen. Erstere setzen die Konzernpolitik um, letztere verfügen über eine relative Autonomie bei der Auswahl der zu listenden Lieferanten.
Um Ihre Produkte an Selbstständige wie Intermarché oder Leclerc zu verkaufen, müssen Sie die Leiter der einzelnen Filialen direkt überzeugen, auch wenn Sie im Sortiment des Unternehmens angeboten werden.
Je nachdem, welche Zielgruppe Sie anvisieren und wie gut diese territorial vernetzt ist, müssen Sie also unterschiedliche Profile rekrutieren:
Möchte Ihre Marke ihr Vertriebsnetz ausbauen? Hier sind die 10 Schlüssel, die Sie in Ihre Überlegungen einbeziehen sollten, um die beste Geschäftssegmentierung zu erreichen:
Eine Marke, die ihren Marktanteil in einem bestimmten Geschäft erhöhen will, und eine andere, die ihren Anteil an den Kunden erhöhen will, werden ihre Kundenwerbung auf völlig unterschiedliche Weise organisieren, und ihre Geschäftsbereiche spiegeln ihre Geschäfts- und Marketingstrategie wider.
Für eine nationale Marke ist der Rückgriff auf Paneldaten oft unvermeidlich. Diese Akteure liefern eine gründliche Analyse der Markttrends, der Konkurrenz, aber auch der Einkaufsgewohnheiten, des geografischen Standorts, der Größe der Geschäfte, der spezifischen Vertriebskanäle usw. Die Panelisten sind in der Lage, den Markt zu analysieren.
Definieren Sie das/die vorrangige(n) Netzwerk(e), integriert oder unabhängig: Die Organisation der Vertriebsressourcen und der Akquise wird sich unterscheiden, je nachdem, ob die Entscheidungsfindung zentralisiert (Einkaufszentralen und Handelsketten) oder teilweise delegiert (unabhängige Unternehmen) ist. Diese unterschiedlichen Strategien können sich auch auf die Einstellung von Vertriebsmitarbeitern auswirken.
Verwenden Sie ein CRM, das strukturelle Daten wie den Begriff der Entscheidung (Hauptsitz, Niederlassung etc.) und die Verzweigung von Gruppe oder Marke etc. integriert. Ihre Bereichsleiter müssen sich der Bedeutung einer guten "Befüllung" des CRM bewusst sein: Daten sind das Herzstück der Geschäftssegmentierung.
Dieses CRM muss auch einen Tourenplaner enthalten: Die grafische Darstellung der geografischen Gebiete kann irreführend sein, und Ihre Vertriebsmitarbeiter bewegen sich nicht nach der Vogelperspektive! Hier ist es die Technologie, die die Kosten pro Reise oder das Verhältnis zwischen Umsatz und Akquisitionskosten optimieren wird.
Wissen Sie, wie Sie die Bedeutung geografischer Gebiete anhand der Leistung der dort ansässigen Unternehmen einschätzen können. Um die Qualität Ihres Netzwerks auf territorialer Ebene zu bewerten, stehen Ihnen zwei strategische Indikatoren zur Verfügung: DN und DV.
Diese Gruppe von Verkaufsstellen, die für die Entwicklung Ihrer Marke entscheidend sind, kann Gegenstand einer besonderen Geschäftsintensität sein (Häufigkeit der Besuche, Stapeln von Zielen usw.).
Ein gutes Kunden-Scoring ermöglicht es Ihnen, die Bedeutung jedes Kundenkontos in Ihrer Geschäftsstrategie zu bewerten. So können bestimmte Konten weniger häufig besucht werden, und manchmal reicht ein Telefonanruf aus, um Bestellungen zu bestätigen. Achten Sie aber darauf, dass Sie das Feld nicht Ihren Konkurrenten überlassen. Auch wenn die Besuche in noch so großen Abständen stattfinden, sollten sie eine umfassende Bestandsaufnahme ermöglichen (Regalvermessungen, Anzahl der Facings, Merchandising, Konkurrenz usw.).
Integrieren Sie die logistische Dimension in Ihre Sektorisierung: Eine nationale Marke kann mit Lieferkosten und -fristen konfrontiert sein, die je nach Standort der Verkaufsstellen stark variieren. Es ist wichtig, die Sektorisierung so anzupassen, dass die Gewinnspannen erhalten bleiben, aber auch die ordnungsgemäße Erfüllung der Vertriebsverträge gewährleistet ist. Für Unternehmen im Aufbau, die eine Überdimensionierung ihrer Ressourcen vermeiden wollen, sollten Partnerschaften in Betracht gezogen werden: Haben Sie an Shop-in-Shop gedacht, um in bestimmten Sektoren kostengünstig eine Vertretung zu gewinnen? Wie wäre es mit einer stellvertretenden Verkaufskraft, um zu wachsen und gleichzeitig das finanzielle Engagement zu begrenzen?
Führen Sie KPIs (Key Performance Indicators) ein, um die Effektivität Ihrer Geschäftssegmentierung zu bewerten. Überwachen Sie regelmäßig die Ergebnisse, holen Sie sich Feedback von Händlern und Verbrauchern ein und passen Sie Ihre Strategie entsprechend an.
Das Verkaufsvolumen spiegelt immer den Motivationszustand Ihrer Außendienstmitarbeiter wider. Und diese legen enorm viel Wert auf das Konzept des Verdienstes und der Managementgerechtigkeit. Daher ist es äußerst wichtig, zu erklären, warum und wie Sie sich für die Einteilung der Zielgruppen entschieden haben. Diese außergewöhnliche Kommunikation verdient mindestens eine Gruppensitzung - oder sogar eine Veranstaltung, wenn es sich um eine größere Veränderung im Leben des Unternehmens handelt -, aber in manchen Fällen auch Einzelgespräche. Hier eine Situationsbeschreibung, die dieses Prinzip verdeutlicht.
💡 S ectoring und Motivation von Vertriebsmitarbeitern
Nehmen wir ein Beispiel, das zeigt, wie wichtig der Zusammenhang zwischen geschäftlicher Sektorisierung und Motivation ist.
Fabien, ein Vertriebsmitarbeiter im Departement 92, hat das Wachstum Ihrer Marke seit ihrer Einführung vor sechs Jahren begleitet. Er hat nie einen Hehl aus seinem Ziel gemacht, die Großkunden in der Region Ile-De-France zu übernehmen, aber aus Angst, ihn zu demotivieren, haben Sie nie wirklich Stellung zu dieser Frage bezogen.
Aber in diesem Jahr sind Ihre Entwicklungsziele klar, und Sie haben beschlossen, einen Regionaldirektor einzustellen, der die Schlüsselkonten in der Region Ile-De-France betreuen wird. Diese Situation ist eine tickende Zeitbombe. Um sie zu entschärfen, müssen Sie herausfinden, wie Sie sich mit Fabien austauschen können, damit seine Motivation nicht darunter leidet: Welchen neuen Horizont soll er haben?
Zunächst hören Sie auf, dem Gespräch aus dem Weg zu gehen, und machen Fabien klar, dass sein Profil nicht für die Betreuung von Schlüsselkonten geeignet ist. Da Fabien jedoch in seinem Sektor sehr gute Ergebnisse erzielt, beschließen Sie, ihm die mittleren Konten anzuvertrauen, und genehmigen außerdem einen Sonderbonus auf sein Jahresziel.
Letztendlich vermitteln Sie Fabien den Wert, den er in der Organisation hat, und weisen ihm eine maßgeschneiderte Rolle zu, die auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt ist. Schließlich wird ein Fabien, der sich wertgeschätzt fühlt, auch viel mehr verkaufen!
Jeder ist ein Gewinner!
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