A pesar del auge de las ventas por Internet, en muchos sectores sigue siendo habitual contar con un equipo de ventas itinerante. Pero hacer campaña en persona conlleva costes significativos. Por eso las empresas necesitan organizar el territorio que cubren en sectores diferenciados, para aumentar la rentabilidad global de sus operaciones de venta.
Hoy Sidely le lleva a conocer los fundamentos de la sectorización comercial optimizada.
En el programa: un recorrido por los conceptos clave que hay que dominar, un enfoque sobre las ventas BtoB y, por último, una lista de 10 prácticas clave dedicadas a las marcas que pasan por la gran distribución.
La sectorización comercial se refiere a la división de una región geográfica en sectores específicos para facilitar la gestión y ejecución de las actividades comerciales de una empresa.
El objetivo es optimizar la estrategia de ventas, marketing y distribución. La sectorización de las ventas permite dirigirse a los clientes con mayor eficacia y ajustar los recursos y esfuerzos en función de las características específicas de cada sector. Una división inteligente de los sectores permite optimizar las rondas de ventas para impulsar las ventas y la rentabilidad.
Según este principio, cada vendedor trabaja con clientes potenciales y clientes en una zona geográfica exclusiva.
Más allá de la rentabilidad, una división bien pensada de los territorios ayuda a centrar las acciones y a evitar la dispersión del personal de ventas. De este modo, las empresas pueden garantizar una cobertura adecuada del mercado y coordinar su estrategia de ampliación o defensa de la cuota de mercado entre territorios.
Por tanto, una sectorización comercial optimizada debe contribuir a la consecución de una serie de objetivos:
Los criterios de sectorización comercial pueden variar en función de la actividad de la empresa, pero suelen incluir factores como :
Las empresas que venden entre empresas utilizan características económicas relativas a las empresas:
Además, para lograr un nivel de granularidad más fino suele ser necesario crear segmentos, como :
La sectorización comercial y la segmentación comercial (o de marketing) son, por tanto, dos conceptos distintos, aunque estrechamente relacionados:
La sectorización comercial nunca es inamovible. Numerosos acontecimientos justificarán su revisión, empezando por la evolución de la propia estrategia comercial. Los nuevos objetivos suelen provocar cambios sobre el terreno. A su vez, la evolución de la fuerza de ventas conduce a cambios inevitables y a menudo beneficiosos. Esta es una de las razones por las que los directivos del sector minorista suelen evolucionar con bastante rapidez.
Sin embargo, en otras industrias es habitual que los vendedores itinerantes se agoten en su sector al cabo de un tiempo. Puede que necesiten nuevos retos, o que hayan llegado al final del camino con ciertos prospectos a los que nunca han conseguido convencer. Por tanto, la reorganización de las áreas de ventas puede suponer un estímulo para los vendedores, pero también para los propios clientes potenciales, que no siempre tienen la sensación ideal del vendedor que se les ha asignado.
⚠️ Lo contrario también es muy frecuente: algunos contratos están estrechamente vinculados a la relación entre el vendedor y el cliente. ¡Cuidado con evaluar el impacto de los cambios de zona!
Dividir un territorio en zonas de venta de comercio justo puede resultar problemático para las empresas. Las dificultades más comunes son las siguientes.
- Ámbito geográfico: el tamaño variable de los sectores puede ser un problema espinoso: un ámbito geográfico demasiado pequeño puede frustrar a un vendedor itinerante, que rápidamente tendrá la sensación de haber cubierto todos los objetivos interesantes de su territorio. Por otro lado, dar a un vendedor una zona demasiado extensa es la mejor manera de garantizar que se extienda demasiado en su trabajo diario. Peor aún, un grupo muy grande puede reducir el valor de los clientes potenciales a sus ojos. Por lo tanto, hay que limitar el número de objetivos para que los comerciales se den cuenta de que el abanico no es infinito y que ninguna venta debe tomarse a la ligera.
- Datos y criterios tenidos en cuenta: una sectorización eficaz depende a menudo de datos precisos y actualizados, y muchas empresas no disponen de bases de datos comerciales suficientes. Determinar los criterios de sectorización también es una cuestión compleja. A veces será necesario puntuar o ponderar los criterios para darles prioridad.
- Coherencia de la acción comercial: también conviene situar correctamente el cursor entre la estrategia global que se aplica a todos y la personalización que permite adaptar las tácticas a nivel local.
- Colaboración: definir una sectorización comercial óptima suele implicar una estrecha coordinación entre distintos departamentos de la empresa, como marketing, ventas y gestión de operaciones.
Organizar a sus clientes potenciales o clientes objetivo en distintos grupos es especialmente importante cuando se vende a empresas (Business To Business).
Además de las disparidades de ingresos, está el criterio fundamental de la toma de decisiones. Por ejemplo, si nos dirigimos a empresas medianas, ¡casi el 40% de las sedes sociales están en la región parisina! La región de Auvernia-Ródano-Alpes ocupa el segundo lugar (13%).
Es más, aunque solo 287 empresas fueron consideradas grandes empresas en 2015, empleaban a casi 4 millones de personas, ¡más que las microempresas!
Por todas estas razones, las empresas evitan generalmente dividir su territorio sobre la base de 1 comercial = 1 departamento. Las disparidades estructurales hacen que la mayoría de las empresas dividan los territorios en función de sus respectivos potenciales de venta.
Sin embargo, el tamaño y el tipo de empresas destinatarias influyen en el ciclo de venta. Por lo general, se tarda más en vender un acuerdo marco a un grupo que en conseguir que un cliente independiente apruebe una compra.
Por ejemplo, el mundo de la gran distribución se divide en dos categorías de actores: integrados e independientes. Los primeros aplican la política del grupo, mientras que los segundos gozan de relativa autonomía a la hora de elegir a los proveedores de referencia.
En otras palabras, si quiere figurar en cadenas integradas como Carrefour o Auchan, tiene que negociar con centrales de compra, mientras que si quiere vender sus productos a independientes como Intermarché o Leclerc, tendrá que convencer directamente a los responsables de cada punto de venta, aunque figure en el surtido de la cadena.
Dependiendo de su mercado objetivo y de su cobertura territorial, necesitará contratar diferentes perfiles:
¿Su marca desea ampliar su red de distribución? He aquí los 10 factores clave que debe tener en cuenta para llegar a la mejor sectorización comercial:
Los objetivos comerciales le permiten decidir cómo prospectar su territorio: una marca que quiera mejorar su cuota de mercado en una marca concreta y otra que quiera aumentar su cuota de mercado organizarán su prospección de maneras completamente diferentes, y sus sectorizaciones comerciales reflejarán su estrategia de ventas y marketing.
Para una marca nacional, el uso de datos de panelistas es a menudo inevitable. Estos actores proporcionan un análisis en profundidad de las tendencias del mercado y de la competencia, así como de los hábitos de compra, la localización geográfica, el tamaño de las tiendas, los canales de distribución específicos, etc.
Definir la(s) red(es) prioritaria(s), integrada(s) o independiente(s): la organización de los medios de venta y prospección será diferente según que la toma de decisiones esté centralizada (centrales y cadenas de compra) o parcialmente delegada (independientes). Estas diferentes estrategias también pueden repercutir en la captación de vendedores.
Utilice un CRM que integre datos estructurales como la noción de decisión (sede social, establecimiento, etc.) y la ramificación de grupo o marca, etc. Sus responsables de sector deben ser conscientes de la importancia de rellenar correctamente el CRM: los datos están en el centro de la sectorización comercial.
Este CRM también debe incluir un planificador de rutas de ventas: la representación gráfica de los sectores geográficos puede ser engañosa, ¡y sus comerciales no viajan a vuelo de pájaro! En este caso, es la tecnología la que le permitirá optimizar el coste por viaje o la relación entre el volumen de negocio y los costes de prospección.
Sepa evaluar la importancia de los sectores geográficos en función de los resultados de las empresas establecidas en ellos. Hay dos indicadores estratégicos que puede utilizar para evaluar la calidad de su red a nivel territorial: DN y DV.
Este grupo de puntos de venta, crucial para el desarrollo de su marca, puede ser objeto de una intensidad comercial particular (frecuencia de visitas, apilamiento de objetivos, etc.).
Una buena puntuación de los clientes le permite evaluar la importancia de cada cuenta de cliente en su estrategia de ventas. Esto significa que algunas cuentas pueden necesitar ser visitadas con menos frecuencia, y a veces una llamada telefónica puede ser suficiente para validar los pedidos. Pero tenga cuidado de no dejar el campo libre a sus competidores. Aunque las visitas sean espaciadas, deben permitirle hacer balance de la situación (espacio en los lineales, número de facings, merchandising, competencia, etc.).
Incluya la dimensión logística en su sectorización: una marca nacional puede enfrentarse a costes y plazos de entrega muy variables en función de la localización de sus puntos de venta. Es importante adaptar su sectorización para preservar los márgenes, pero también para garantizar la correcta ejecución de los contratos de distribución. Para las empresas en crecimiento que quieren evitar sobrecargar sus recursos, hay que considerar la posibilidad de asociarse: ¿ha pensado en el shop-in-shop como forma de obtener una representación de menor coste en determinados sectores? ¿Y en una fuerza de ventas de apoyo que le ayude a crecer limitando su compromiso financiero?
Establezca indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar la eficacia de su sectorización comercial. Supervise los resultados con regularidad, recabe opiniones de distribuidores y consumidores y ajuste su estrategia en consecuencia.
El volumen de ventas es siempre un reflejo de la motivación del personal de ventas sobre el terreno. Y conceden mucha importancia a la noción de mérito y equidad en la gestión. Por eso es tan importante explicar por qué y cómo ha decidido dividir los grupos objetivo. Esta comunicación excepcional merece al menos una reunión de grupo -o incluso un acto si se trata de un cambio importante en la vida de la empresa-, pero también, en algunos casos, entrevistas individuales. He aquí un caso práctico que ilustra este principio.
Sectorización y motivación de las ventas
Tomemos un ejemplo que muestra la importancia del vínculo entre la sectorización comercial y la motivación.
Fabien, comercial en la región 92, ha acompañado el crecimiento de su marca desde su lanzamiento hace seis años. Nunca ha ocultado que le gustaría ser responsable de las grandes cuentas de la región de Île-De-France, pero por miedo a desmotivarle, nunca te has pronunciado al respecto.
Pero este año, sus objetivos de desarrollo son claros y ha decidido contratar a un director regional que se encargue de las cuentas clave de la región de Île-De-France. Esta situación es una bomba de relojería. Para desactivarla, tendrás que encontrar la manera de hablar con Fabien para que su motivación no se resienta: ¿cuál es el nuevo horizonte para él?
Para empezar, dejas de evitar la conversación y le dejas claro a Fabien que su perfil no es adecuado para la gestión de grandes cuentas. Por otro lado, Fabien ha obtenido muy buenos resultados en su sector, así que decides confiarle las cuentas medianas, y además ratificas una prima excepcional además de su objetivo anual.
Al final, haces que Fabien comprenda el valor que tiene en la organización y le das un papel a medida en línea con los objetivos de la empresa. Por último, un Fabien que se sienta valorado venderá mucho más.
Todos salimos ganando.
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