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La gestión de la fuerza de ventas es un reto para la mayoría de las empresas, y las marcas minoristas no son una excepción. Y con razón: los jefes de sector suelen ascender a director de ventas o director regional en función de sus resultados, sin recibir ningún apoyo directivo. Pero hay una gran diferencia entre vender y conseguir que la gente venda.
Es una pena, porque como DC o DRV, ¡usted es el responsable de motivar a sus jefes de sector! En consecuencia, a veces te encuentras impotente ante vendedores que no tienen energía.
Por eso, Sidely ha reunido un compendio de buenas prácticas que convertirán a sus responsables de sector en máquinas de vender.
Spoiler alert: tienes que ser la motivación 🥇.
Es una regla de oro: un directivo que sigue escrupulosamente las normas será más fácilmente respetado y naturalmente seguido. Por otra parte, destierre el tipo de gestión "haz lo que yo digo, no lo que yo hago". Nadie está por encima de la ley, y los dirigentes deben encarnar las normas que rigen la convivencia en la empresa.
Pero la ejemplaridad es también la energía que inculcas a tus vendedores. Al inculcar a tu personal de ventas tus valores de positividad, integridad, respeto y colaboración, estás creando un clima de confianza y compromiso. Esta energía es aún más importante si tenemos en cuenta los niveles de presión a los que pueden estar sometidos los vendedores sobre el terreno durante las operaciones de venta.
La remuneración es el factor más importante para motivar a los empleados. Para el personal de ventas sobre el terreno, un sistema bien pensado de primas variables permite tanto buscar el rendimiento óptimo como recompensar los esfuerzos de los que más lo merecen.
Y si los recursos financieros de su empresa son limitados, la retribución variable también es una buena estrategia financiera que le permite pagar en función de los resultados. De hecho, es práctica común establecer niveles para incentivar el rendimiento superior de los jefes de sector.
Las recompensas excepcionales también pueden acompañar a los retos decididos durante el año, por ejemplo cuando se trata de vender operaciones pirata al mayor número posible de tiendas.
El coaching es otro poderoso motivador para el personal de ventas sobre el terreno. Aunque muchos directivos son conscientes de la importancia de salir en persona con los juniors para enseñarles a vender, a muchos no se les ocurre hacerlo cuando sus jefes de sector están en dificultades. Ponerles a prueba no siempre es la mejor forma de aumentar la motivación, ¡y los vendedores a veces necesitan apoyo en el campo de batalla!
También es una forma de volver a conectar con el terreno, evaluar los cambios en las políticas de distribución de marcas y puntos de venta, y conocer el día a día de su personal de ventas sobre el terreno.
Por último, su experiencia puede llevarle a realizar análisis diferentes a la hora de poner en práctica planes de acción, merchandising u ordenar los productos en las estanterías. Los jefes de departamento pueden tener una actitud ligeramente diferente a la suya como vendedor experimentado. En resumen, hay muchas oportunidades para inspirar a sus vendedores y demostrarles su compromiso con su rendimiento.
Además, como sabe por experiencia, los comerciales no se convierten en altos directivos de la noche a la mañana. Para garantizar un aumento de competencias estable y satisfactorio, proceda por etapas graduales y controladas:
De este modo, conseguirá que los vendedores se sientan respaldados y controlados por su jerarquía. Este apoyo les permite ver que pueden contar con usted para ayudarles a progresar. Una vez alcanzado el nivel superior, aprenda a soltar lastre y dé una sana autonomía a los jefes de sector para que se sientan responsables de sus misiones. Implíqueles en la toma de decisiones relacionadas con su sector para reforzar su sentimiento de pertenencia y utilidad.
Y para todo aquello que no pueda enseñarles, invierta en formación externa que permita a los responsables del sector desarrollar las habilidades que necesitan para vender.
Para identificar las fuentes de motivación o desmotivación de cada individuo, es esencial conocer bien a sus empleados. Al fin y al cabo, no todos son sensibles a las mismas recompensas, que van mucho más allá del simple marco de la remuneración.
Establecer un coaching local significa que puede comunicarse con cada miembro del equipo, de modo que puede darles un empujón en cuanto tengan un bajón en su rendimiento, y nunca dejar que se desmotiven. De este modo, sus comerciales se sentirán valorados y apoyados por sus superiores.
Sí, la falta de reconocimiento es una auténtica lacra a la hora de motivar a tus comerciales. De ti depende ser consciente de que acciones que pueden parecerte insignificantes marcan en realidad una gran diferencia: saludar a cada uno de tus compañeros cuando llegas a la oficina, comprobar cómo están y, sobre todo, darte cuenta de cuándo algo no va bien.
Por tanto, hay que remediar el sentimiento de no reconocimiento. Enviar correos electrónicos alentadores o felicitar al personal por sus éxitos son gestos significativos. También puede establecer un ritual mensual o trimestral para celebrar los éxitos individuales o colectivos.
Por último, manténgase accesible, para facilitar la comunicación y permitir que fluyan la energía y las buenas ideas. Acepte los comentarios constructivos y fomente las ideas innovadoras de los responsables de sector.
Un objetivo mal definido, inalcanzable o demasiado lejano puede ir en contra de la motivación de los vendedores. Para evitar esta dolorosa trampa, trabaja tus objetivos utilizando el método SMART (Specific / Measurable / Achievable / Realistic / Time-bound).
Por otra parte, y pocos directivos lo saben, es perfectamente posible incluir a sus vendedores en la fijación de objetivos; se trata de una técnica probada en el marco de un plan de vuelta al rendimiento, que consiste en pedir al vendedor que defina sus propios objetivos para los tres meses siguientes, de forma gradual. Aunque resulte contraintuitivo, este método tiene la inmensa ventaja de animar a los vendedores a asumir como propios los objetivos que se han fijado y a luchar por alcanzarlos. Cuando no lo consigan, la mayoría de las veces serán capaces de sacar las conclusiones necesarias por sí mismos.
Otra cuestión clave en las ventas de la red de distribución es la sectorización de las ventas. Cada jefe de sector hereda una cartera, que puede definirse por una zona geográfica, una lista de cuentas, una marca, etc. Pero esta asignación puede parecer aleatoria o injusta a los vendedores, que no disponen de todos los datos para justificar sus decisiones de asignación. Pero esta asignación puede parecer aleatoria o injusta a los comerciales, que no disponen de todos los datos para justificar sus decisiones de asignación.
Para comprender el impacto de estas decisiones de asignación, recuerde que la asignación de un territorio refleja el nivel de competencia, confianza o mérito que usted otorga al comercial. Por eso no basta con encontrar la distribución adecuada de las cuentas de clientes potenciales y clientes; también hay que convencer a los jefes de zona de la pertinencia de las decisiones tomadas.
No lo olvides nunca: el principio más importante de la gestión es la equidad.
Para muchas marcas de supermercados, el personal de ventas pasa la mayor parte del tiempo de viaje. Inevitable en este sector, esta práctica limita la interacción social entre colegas y hace difícil reunir a la gente en torno a objetivos comunes. Por eso es importante organizar eventos de equipo, seminarios de motivación y actividades de team building.
No caiga en la trampa de recompensar sistemáticamente el rendimiento colectivo en ventas. Y piensa en el mecanismo contrario: creando momentos de intercambio, puedes potenciar las ganas de triunfar colectivamente y de perseguir los objetivos fijados por el departamento de ventas.
A veces, la proliferación de tareas tediosas que consumen mucho tiempo puede minar la motivación del equipo. La mayoría de los jefes de sector afirman que tienen la sensación de dedicar demasiado tiempo a tareas ajenas a las ventas: demasiado tiempo en el coche, en su planificación, en la estantería haciendo sus lecturas de estantería (a menudo en hojas sueltas o aplicaciones móviles inadecuadas). Por no hablar de los CRM que aún deben sincronizarse o conectarse, lo que les impide redactar sus informes durante la reunión. ¿Qué vendedor quiere detenerse en un área de servicio de la autopista para introducir el acta de su reunión?
En resumen, ¿quiere lo mejor de sus gerentes de sector? Empiece por estar a la altura del reto y equípeles con un CRM diseñado para la venta en supermercados.
Y por último, recuerda esto: ¡los empleados siguen siendo para los directivos, no para las empresas!
