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Manager les forces de ventes est un challenge pour la plupart des entreprises, et les marques évoluant en grande distribution ne sont pas épargnées. Et pour cause, les chefs de secteurs sont souvent promus directeurs commerciaux ou directeurs régionaux sur la base de leurs résultats, sans pour autant se voir accompagner sur la partie managériale. Il y a pourtant une différence de taille entre vendre et faire vendre !
Un comble, car en tant que DC ou DRV, c’est bien vous qui êtes responsable de la motivation des chefs de secteurs ! Conclusion, vous vous retrouvez parfois désarmé face à des commerciaux en panne d’énergie.
C’est pourquoi Sidely vous propose un condensé des best practices qui vont transformer vos chefs de secteur en machines à vendre !
Spoiler alert : vous devez incarner la motivation 🥇
C’est une règle d’or : un manager qui suit scrupuleusement les règles sera plus facilement respecté et naturellement suivi. À contrario, bannissez le management du type “ faites ce que je dis, pas ce que je fais”. Personne n’est au-dessus de la loi, et les leaders doivent incarner les règles qui fondent le vivre ensemble dans l’entreprise.
Mais l’exemplarité, c’est aussi l’énergie que vous insufflez à vos vendeurs. En inculquant à vos commerciaux vos valeurs de positivité, d’intégrité, de respect et de collaboration, vous partagez un climat de confiance et d’engagement. Une énergie plus qu’importante quand on connaît les niveaux de pression auxquels les vendeurs terrain peuvent être soumis en période d’opérations commerciales !
La rémunération est le premier facteur de motivation des collaborateurs. Pour les commerciaux itinérants, un système de primes variables bien pensé permet à la fois d’aller chercher les performances optimales et de récompenser justement les efforts des plus méritants.
Et si les ressources financières de votre entreprise sont limitées, le variable est aussi une bonne stratégie financière qui permet de payer au résultat. Il est d’ailleurs courant d’établir des paliers pour favoriser la surperformance des chefs de secteurs.
Des récompenses exceptionnelles peuvent aussi accompagner les challenges décidés en cours d’années, par exemple lorsqu’il s’agit de vendre des opérations pirates à un maximum de magasins.
L’accompagnement constitue un autre levier de motivation fort pour les vendeurs terrain. Si de nombreux managers sont conscients de l’importance d’aller en RV avec les juniors pour leur apprendre à vendre, beaucoup ne pensent pas à le faire lorsque leurs chefs de secteurs sont en difficulté. La mise à l'épreuve n’est pas toujours le meilleur moyen pour redonner de la motivation, et les commerciaux ont parfois besoin d’être épaulés sur le champ de bataille !
C’est aussi un moyen pour vous de vous de vous reconnecter au terrain, d’évaluer l’évolution des politiques de distribution des enseignes et points de ventes, et de prendre conscience du quotidien de vos commerciaux itinérants.
Enfin, votre expérience peut vous amener à des analyses différentes quant à la mise en place des plans d’actions, du merchandising ou encore de l’agencement des produits sur les linéaires. Les chefs de rayon auront peut-être une attitude un peu différente face au vendeur chevronné que vous êtes. Bref, autant d’occasions d’inspirer vos vendeurs et de leur montrer votre engagement à les faire performer.
De plus, vous le savez d’expérience : les commerciaux ne deviennent pas séniors en un jour. Pour une montée en compétence stabilisée et réussie, procédez par étapes progressives et maîtrisées :
Vous faites ainsi sentir aux commerciaux qu’ils sont soutenus et suivis par leur hiérarchie. Cet accompagnement leur permet de voir qu’ils peuvent compter sur vous pour progresser. Une fois le niveau senior atteint, apprenez à lâcher prise et accordez une autonomie saine aux chefs de secteurs pour qu'ils se sentent responsables de leurs affectations. Impliquez-les dans la prise de décisions liées à leur secteur pour renforcer leur sentiment d'appartenance et d’utilité.
Et pour tout ce que vous ne savez pas leur transmettre, investissez dans la formation externe pour permettre aux chefs de secteurs de développer les compétences dont ils ont besoin pour vendre.
Pour identifier les sources de motivation ou de démotivation de chacun, il est essentiel de bien connaître ses collaborateurs. En effet, tout le monde n’est pas sensible aux mêmes récompenses, qui dépassent largement le simple cadre de la rémunération.
La mise en place d’un coaching de proximité permet ainsi de communiquer avec chaque membre de l’équipe, pour parvenir à le booster dès qu’il a une baisse de régime, et ne jamais laisser la démotivation s’installer. Vos commerciaux vont ainsi se sentir considérés et soutenus par leur hiérarchie.
Eh oui, le manque de reconnaissance est un véritable fléau pour la motivation de vos commerciaux ! À vous d'être conscient que des actions qui peuvent vous paraître anodines font en réalité une grande différence : saluer chacun de vos collaborateurs à votre arrivée au bureau, prendre de leurs nouvelles, et surtout, remarquer quand quelque chose ne va pas.
Vous devez donc remédier au sentiment de non-reconnaissance. Envoyer des mails d’encouragement ou féliciter vos collaborateurs pour leurs réussites sont des gestes significatifs. Vous pouvez d’ailleurs mettre en place un rituel mensuel ou trimestriel pour célébrer les succès individuels ou collectifs.
Enfin, restez accessible, de façon à faciliter la communication et laisser circuler l’énergie et les bonnes idées. Acceptez les feedbacks constructifs, et encouragez les idées novatrices de la part des chefs de secteurs.
Un objectif mal défini, inatteignable ou trop lointain peut jouer contre la motivation des commerciaux. Pour éviter ce piège douloureux, travaillez vos objectifs en vous appuyant sur la méthode SMART (Spécifiques / Mesurables / Atteignables / Réalistes / Temporellement définis).
Par ailleurs - peu de managers en sont conscients - il est tout à fait possible d’inclure vos vendeurs dans l’établissement des objectifs ; c’est d’ailleurs une technique éprouvée dans le cadre d’un plan de retour à la performance, et qui consiste à demander au vendeur de définir lui-même ses objectifs pour les trois mois à venir, de manière graduelle. Contre intuitive, cette méthode présente pourtant l’immense avantage d’amener le commercial à s’emparer des objectifs qu’il a lui-même fixés, et à se battre pour les atteindre. Lorsqu’il n’y parvient pas, il saura le plus souvent en tirer les conclusions qui s’imposent par lui-même.
Autre sujet incontournable dans la vente en réseau de distribution : la sectorisation commerciale. Chaque chef de secteur hérite d’un portefeuille, qui peut se définir par une zone géographique, une liste de comptes, ou encore une enseigne etc. Or, cette répartition peut sembler aléatoire ou injuste aux commerciaux qui ne disposent pas de toutes les données qui justifient vos décisions d’affectations.
Pour comprendre l'impact de ces décisions de répartition, gardez en mémoire que l’affectation d’un territoire renvoie au commercial le niveau de compétence, de confiance ou de mérite que vous lui accordez. C’est pourquoi trouver la bonne répartition des comptes prospects et clients n’est pas suffisante ; il vous faut aussi convaincre vos chefs de secteurs de la pertinence des choix que vous avez faits.
Ne l’oubliez jamais : le principe le plus important du management, c’est l’équité !
Pour de nombreuses marques présentes en grande distribution, les commerciaux passent le plus clair de leur temps en tournée commerciale. Inévitable dans ce secteur, cette pratique limite les interactions sociales entre collègues et complique la mobilisation des individus autour d’objectifs communs. C’est pourquoi il est important d’organiser des événements d'équipe, des séminaires de motivation et des activités de renforcement de l'esprit d'équipe.
Ne tombez pas dans le piège d’en faire systématiquement des récompenses à la suite de performances commerciales collectives. Et pensez au mécanisme inverse : c’est en créant des moments d’échange que vous pourrez dynamiser l’envie de réussir collectivement et de poursuivre les objectifs portés par la direction commerciale.
Parfois, la multiplication de tâches fastidieuses et chronophages met à mal la motivation des équipes. La plupart des chefs de secteurs déclarent avoir le sentiment de passer trop de temps sur des tâches hors-vente : trop de temps en voiture, sur leur planification, en rayon pour faire leurs relevés de linéaires (souvent sur des feuilles volantes ou des applications mobiles inadaptées). Sans oublier les CRM qui nécessitent encore une synchronisation, ou une connexion, ce qui les empêche d’écrire leur compte-rendu durant le rendez-vous. Quel commercial a envie de s'arrêter sur une aire d’autoroute pour saisir son compte rendu de rendez-vous ?
Bref, vous demandez le meilleur à vos chefs de secteur ? Commencez par vous montrer à la hauteur, et équipez-les d’un CRM conçu pour la vente en GMS.
Et pour finir, gardez ceci en mémoire : les collaborateurs restent pour des managers, pas pour des entreprises !
