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Managing sales forces is a challenge for most companies, and retail brands are no exception. And with good reason: sector managers are often promoted to sales or regional directors on the basis of their results, without receiving any managerial support. Yet there's a big difference between selling and getting people to sell!
A shame, because as a DC or DRV, it's you who are responsible for motivating your area managers! As a result, you sometimes find yourself at a loss when faced with salespeople lacking energy.
That's why Sidely has compiled a list of best practices that will turn your area managers into sales machines!
Spoiler alert: you must embody motivation 🥇
C’est une règle d’or : un manager qui suit scrupuleusement les règles sera plus facilement respecté et naturellement suivi. À contrario, bannissez le management du type “faites ce que je dis, pas ce que je fais”. Personne n’est au-dessus de la loi, et les leaders doivent incarner les règles qui fondent le vivre ensemble dans l’entreprise.
But exemplarity is also the energy you instill in your salespeople. By instilling your salespeople with your values of positivity, integrity, respect and collaboration, you share a climate of trust and commitment. Energy that's all the more important when you consider the levels of pressure to which field salespeople can be subjected during sales operations!
Remuneration is the most important factor in motivating employees. For field sales staff, a well thought-out system of variable bonuses makes it possible both to seek out optimum performance and to reward the efforts of the most deserving.
And if your company's financial resources are limited, variable pay is also a good financial strategy, allowing you to pay by results. In fact, it's common practice to establish tiers to encourage outperformance by sector managers.
Exceptional rewards can also be added to challenges decided during the year, for example when the aim is to sell pirate operations to as many stores as possible.
Pour savoir si votre politique salariale est dans les standards du marché, nous vous récapitulons dans un article les tranches salariales des chefs de secteur en fonction de leur région et de leur expérience. En moyenne, le salaire d’un chef de secteur, années d’expérience, secteurs et régions confondus, est d'environ 34 172 € par an.
L’accompagnement constitue un autre levier de motivation fort pour les vendeurs terrain : 67,7 % des chefs de secteur attendent de leur manager plus de formation. 50,7 % attendent de la part de leur direction commerciale plus d’accompagnement. Même si de nombreux managers sont conscients de l’importance d’aller en rendez-vous avec les juniors pour leur apprendre à vendre, beaucoup ne pensent pas à le faire lorsque leurs chefs de secteurs sont en difficulté ou plus seniors ! Et pourtant : parmi les chefs de secteur souhaitant plus d’accompagnement de la part de leur direction commerciale, 32% ont plus de 6 ans d’expérience.
Soyons honnêtes : mettre volontairement votre équipe commerciale en difficulté sur le terrain n’est pas une stratégie managériale efficace. Pire encore, cela peut rapidement briser la motivation de vos collaborateurs. À l’inverse, votre rôle consiste à être présent quand il le faut, et surtout à faire preuve de proactivité. Vos commerciaux ont parfois besoin de soutien, mais n’osent pas toujours le formuler, de peur que cela soit perçu comme un aveu de faiblesse. Apprenez à repérer les signaux faibles, et activez les bons leviers pour les accompagner — l’un des plus puissants reste de revenir sur le terrain, en rendez-vous client ou en visite magasin, à leurs côtés.
It's also a way for you to reconnect with the field, assess the evolution of distribution policies of brands and sales outlets, and become aware of the day-to-day life of your traveling sales force.
Lastly, your experience may lead you to make different analyses when it comes to implementing action plans, merchandising or product layout on shelves. Department managers may have a slightly different attitude to you as a seasoned salesperson. In short, there are plenty of opportunities to inspire your sales staff and show them your commitment to their performance.
What's more, as you know from experience, salespeople don't become seniors overnight. For a stable and successful rise in competence, proceed in gradual, controlled stages:
Vous faites ainsi sentir aux commerciaux qu’ils sont soutenus et suivis par leur hiérarchie. Cet accompagnement leur permet de voir qu’ils peuvent compter sur vous pour progresser. Cela leur permettra non seulement de progresser, mais aussi de gagner en motivation commercial sur le terrain, car ils sauront que vous les soutenez et que leur travail est valorisé.
Une fois le niveau senior atteint, apprenez à lâcher prise et accordez une autonomie saine aux chefs de secteurs pour qu'ils se sentent responsables de leurs affectations. Impliquez-les dans la prise de décisions liées à leur secteur pour renforcer leur sentiment d'appartenance et d’utilité. C’est d’ailleurs un point particulièrement apprécié : 86 % des chefs de secteur considèrent l’autonomie comme l’un des plus grands avantages de leur métier. Aussi, 94 % des chefs de secteur disent attendre de plus de responsabilités de la part de leur directeur commercial et 43 % plus d’autonomie.
And for all the things you don't know how to pass on, invest in external training to enable sector managers to develop the skills they need to sell.
To identify the sources of motivation or de-motivation for each individual, it's essential to know your employees well. After all, not everyone is sensitive to the same rewards, which go far beyond mere remuneration.
Setting up local coaching means you can communicate with every member of the team, so you can boost them as soon as they have a slump, and never let demotivation set in. In this way, your sales staff will feel considered and supported by their superiors.
Yes, the lack of recognition is a real scourge for your sales force's motivation! It's up to you to be aware that actions which may seem insignificant to you actually make a big difference: greeting each of your colleagues when you arrive at the office, checking up on them, and above all, noticing when something isn't going right.
C’est d’ailleurs une demande très récurrente de le part des équipes commerciales sur le terrain : de nombreux chefs de secteur expriment le souhait d’être davantage écoutés, en particulier les chefs de secteur seniors, parmi lesquels 62,5 % de ceux qui ressentent ce besoin ont plus de 6 ans d’expérience. De plus, 10,7 % souhaitent plus de bienveillance et d’empathie de la part de leur hiérarchie.
So you need to remedy the feeling of non-recognition. Sending encouraging e-mails or congratulating your colleagues on their successes are meaningful gestures. You can also set up a monthly or quarterly ritual to celebrate individual or collective successes.
Finally, remain accessible, so as to facilitate communication and let energy and good ideas flow. Accept constructive feedback, and encourage innovative ideas from area managers.
An ill-defined, unattainable or too distant objective can work against sales motivation. To avoid this painful trap, work on your objectives using the SMART method (Specific / Measurable / Achievable / Realistic / Time-defined).
In addition - and few managers are aware of this - it is entirely possible to include your salespeople in the setting of objectives; this is a tried and tested technique within the framework of a return-to-performance plan, and consists of asking the salesperson to define his or her own objectives for the next three months, in a gradual manner. Although counter-intuitive, this method has the immense advantage of encouraging salespeople to take hold of the objectives they have set themselves, and to fight to achieve them. When they fail to do so, they will more often than not be able to draw the necessary conclusions on their own.
Another unavoidable subject in network sales is sales sectorization. Each area manager inherits a portfolio, which can be defined by a geographical area, a list of accounts, a brand name, etc. This allocation can seem random or unfair to sales reps, who don't have all the data to justify your assignment decisions. But this allocation can seem random or unfair to sales reps, who don't have all the data to justify your allocation decisions.
To understand the impact of these allocation decisions, keep in mind that the allocation of a territory reflects the level of competence, trust or merit you give to the sales rep. That's why it's not enough to find the right distribution of prospect and customer accounts; you also need to convince your area managers of the relevance of the choices you've made.
Never forget: the most important principle of management is fairness!
Pour de nombreuses marques présentes en grande distribution, les commerciaux passent le plus clair de leur temps en tournée commerciale. Inévitable dans ce secteur, cette pratique limite les interactions sociales entre collègues et complique la mobilisation des individus autour d’objectifs communs. La solitude et le temps passé sur la route sont d’ailleurs cités comme l’une des plus grosses difficultés du métier de commercial itinérant. C’est pourquoi il est important d’organiser des événements d'équipe, des séminaires de motivation et des activités de renforcement de l'esprit d'équipe.
Donnez à vos chefs de secteur une journée par mois ou par trimestre hors du terrain pour participer à des formations, des ateliers ou des événements commerciaux. Ces moments d’échanges leur permettent non seulement d’améliorer leurs compétences, mais aussi de briser la solitude du quotidien. Ils créent une dynamique de soutien, de partage de conseils, et peuvent donc regagner en motivation commerciale par la suite.
Don't fall into the trap of systematically rewarding collective sales performance. And think of the opposite mechanism: it's by creating moments of exchange that you can energize the desire to succeed collectively and pursue the objectives set by sales management.
Le but n’est pas simplement de « cocher la case » en fournissant un outil à votre équipe commerciale. Ce que vous leur devez, c’est une solution technologique réellement utile, qui leur permette de travailler plus efficacement, plus rapidement, et avec moins de friction. Un outil qui ne les ralentit pas, mais qui les fait progresser. En les équipant correctement, vous leur offrez un véritable avantage terrain — et un facteur différenciant qui renforce leur engagement envers votre marque.
Car, la multiplication de tâches fastidieuses et chronophages peut mettre à mal la motivation des équipes. La plupart des chefs de secteurs déclarent avoir le sentiment de passer trop de temps sur des tâches hors-vente : trop de temps en voiture, sur leur planification, en rayon pour faire leurs relevés de linéaires (souvent sur des feuilles volantes ou des applications mobiles inadaptées). Sans oublier les CRM qui nécessitent encore une synchronisation, ou une connexion, ce qui les empêche d’écrire leur compte-rendu durant le rendez-vous. Quel commercial a envie de s'arrêter sur une aire d’autoroute pour saisir son compte rendu de rendez-vous ?
Si vous ne le faites pas, personne ne le fera à votre place. Et si vous doutez encore de l’impact d’un bon outil terrain, écoutez ceux qui sont passés par là.
"L'application [Sidely] est plus légère à utiliser pour toutes mes équipes, qui n'ont pas besoin de connexion internet pour travailler dessus. Cela finit de convaincre la nouvelle génération de nous rejoindre, ce qui est un avantage pour le recrutement." explique notamment Garry Barret, Directeur national des ventes chez Chantovent.
Pour redonner de l’élan à vos équipes et renforcer leur fidélité, un seul mot d’ordre : un CRM pensé pour leurs contraintes du quotidien. Accessible, mobile, simple à utiliser — et surtout, réellement utile sur le terrain.
In short, you want the best from your area managers? Start by rising to the occasion, and equip them with a CRM designed for supermarket sales.
And finally, keep this in mind: employees stay for managers, not for companies!
